鲶鱼效应
鲶鱼效应：渔民采用鲶鱼作为刺激沙丁鱼的一种手段，促使沙丁鱼们不断游动，以保证沙丁鱼的新鲜，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者为了实现类似的管理目标，也采用类似的“管理手段”，以此来刺激公司内部较为沉闷的工作状态。
就比如近期一个关于Verizon的报道，向大约名员工提供了一笔自愿遣散费（VSP），并将把超过名IT员工（有传言称实际数字接近名员工）转移到总部位于印度的Infosys公司。而Verizon的裁员计划主要针对工龄超过30年的老员工。
这个报道，或者说现在超级企业职员的平均年龄的研究报告，一线员工的年轻化，这些似乎都在告诉我们一些信息，一个警报，企业正在针对40（岁）后群体的职员（老员工）发出警报。
看看我们职场阶段，在30岁前，我们处于一个学习期，虽然那时接受能力强，有冲劲，但各种条件还处于不稳定状态，处于一个待打磨期；处于30岁（左右）后可以说是我们职业的巅峰期，工作能力，经验值（资源），身体条件，精神条件，都在这个时期达到最高点，所以这个时期也该是我们的一个拼搏期；在40岁（左右）后，我们才有能力来思考职业方向这个问题，开始进入一个沉淀期（又或成果收割期）；在50岁（左右）过后，我们会对职业有了新的看法，也就是说这个时候“职业”已经不再如从前了。
为什么现在企业会针对40（岁）后群体的职员（老员工）发出这样的警报？
因为这一群体的人就如同箱子中的沙丁鱼一般，已经过了自己职业的拼搏期（巅峰期），对工作的概念也不如往日，公司给了他们一个稳定舒适的环境，给了他们一个箱子，他们也习惯了这个箱子，结果当然是缺氧了。
鲶鱼效应，给原有的群体制造一个“警报”，一个威胁，给他们一个危机感，让他们重新活跃起来，可以一直保持“运动”状态，保持对生存的欲望，对工作的热情。
但是企业绝不敢忽略他们的能力以及他们的资源。企业相信他们每个职员的身上都蕴藏着巨大的能量，特别是40后群体，他们的能力早已被认可，经验也不需要质疑。但问题是，这一群人已经没有了对工作的渴望，就像箱子里的沙丁鱼一般，处于一个缺氧状态。管理者相信这群人的能量一旦被解放出来，对企业的价值必然不可估计。他们需要像刺激，沙丁鱼一样，他们也需要鲶鱼的刺激。
新人能充当鲶鱼的作用吗？
一开始企业引进了更多的新人，希望通过新人的冲劲，通过新人对岗位的冲击，对市场的冲击，来威胁这一群老家伙。但很快发现这样的方式没有效果，因为新人不是“鲶鱼”，他们只是一群新“沙丁鱼”，他们没办法对老员工形成威胁，老员工凭借自己的工作经验打太极，耍得新职员团团转，公司没办法离开老员工，一方面是他们有成熟的技术，靠谱的经验，还有市场资源，这些都是新人没有的，也是企业的命根所在。因为这种种的原因，老员工一直是企业管理中的一根刺。他们还在不断地侵蚀新人们，使整个的工作环境越发趋近于那个“箱子”。
这样的一个警报是不是足于充当鲶鱼的角色让40（岁）后这一群体的职员换发第二春的？对于他们来说，上有老下有小，还有房子车子要供；更不要说他们已经习惯的“交际”活动。那企业是找到了这条“鲶鱼”了吗？
今天的环境发生的改变是形成这一条“鲶鱼”的因素，这让老员工们“成熟的技术”，“靠谱的经验”，“市场资源”变得不值钱了，因为这些公司都有，所以老员工们无法再以此来“混”了。企业找到了这条“鲶鱼”了，就是企业成熟的管理体系，不再缺谁不可，你的离开，谁谁谁明天就能接替你的工作。你想在公司继续生存，只能拼能力，只有绩效，拼性价比。
鲶鱼效应是符合人才管理的规律，他能够使组织变得生机勃勃了。任何组织中都是需要几条“鲶鱼”。“鲶鱼”本身未必有多大能量，但“鲶鱼”可以给整个组织带来能量释放的连锁反应。这也证明企业职员的流动是十分必要的。避免职员的自我价值观出现问题，形成一个“非我”不可的意识；另外一个企业如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易形成“箱子”。作为管理者的我们需要进行一些“管理手段”，去制造紧张氛围，激发职员的活力和竞争意识，换发他们的“动力”，从而提高工作效率。
