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流沙言职
偶然在职场论坛上看到这样一个帖子：
小A月薪，这段时间为了赶项目起早贪黑，夜以继日，最终项目取得了巨大的成功，客户非常满意，领导也很高兴。小A就借机向领导提出了加薪申请，希望月薪能从涨到，领导先是肯定了小A的贡献，后以现在不属于公司调薪的时间为由，拒绝了小A的请求。小A有点心灰意冷，开始找工作跳槽，最终以元的薪资跳到了其他公司；而公司因为小A的离开又重新招人，最终也以元的薪资招到了另一位员工来接替小A的工作。在小A看来，只给他涨薪到远比新招人要节约成本，而且老员工熟悉业务不香吗，想不明白公司这是图什么？
看到这个案例，很多人的第一反应是想说：老板真黑；老板不人性化；老板不体恤员工......
且慢，我们在“骂“老板之前，不妨把自己代入做一点深入思考，由表及里看看这个现象背后到底有怎样的原因。
我归纳了三点：
浅层原因：通过鲶鱼效应实现新老交替更深层原因：成本控制底层原因：外部招聘市场化VS内部涨薪制度化我们分别来看。
01浅层原因：通过鲶鱼效应实现新老交替
鲶鱼，一种生性好动的鱼类；沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。渔夫在长途运输沙丁鱼时，为防止沙丁鱼在到达目的地之前因缺氧而死，就会将鲶鱼放入其中，通过其搅动作用致使沙丁鱼左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题迎刃而解，最终活蹦乱跳地被运送至目的地。
这就是我们熟悉的鲶鱼效应。
在老板眼里，企业的老员工某种程度上就像这些安静、追求平稳、安于现状的沙丁鱼，在公司时间越长，因为太过熟悉公司的文化、业务甚至是老板的习惯，思维越容易僵化，越缺乏创新的动力。
老板们也许不一定人人都相信外来的和尚会念经，但大多会抱着试一试的心态来求得这样一条好动的鲶鱼，几番搅动，也许能激起一些浪花。
这样做会直接产生两种结果：
1.有野心的老员工被正面刺激，新老员工达成新的动态平衡
老员工的优势在于业务熟练，甚至有一套行之有效的行事准则，即发生怎样的状况脑海中几乎是条件反射就能给出标准答案，这样的技能适合企业处于稳定发展的阶段，流程化的应对方式能让企业高效运转。
但是当企业面临的内外部环境发生剧烈变化时，所有问题便没有了标准答案，需要员工因时因地制宜，灵活应对，与时俱进。
新员工的不熟悉具有两面性，既是劣势，但同时也是优势，不熟悉使得新员工能以全新的视角看待问题，往往会有创新的解决方案。
在这种扑面而来的新想法的刺激下，一部分原本有野心的老员工会焕发活力，激起斗志，企业内部会出现你追我赶、积极上进的良性竞争场面。
前段时间热播的电视剧《安家》当中，女主房似锦空降至安家天下上海静宜门店，她好胜、犀利的风格和这个门店平和、佛系的文化格格不入。可是正是在房似锦这条鲶鱼的刺激下，门店的一些员工有了不一样的变化。
王子健在被房似锦撬单之后，心中憋着一口气，最终成交了一套大别墅，抵得上房似锦开好几单的佣金；还没开单的楼山关看到房似锦觉得找到了适合自己的打法，拜她为师，后来也顺利开单；连来门店上班就是为了找大款男朋友的朱闪闪也在几个月之后有了事业心。不过，房似锦也有了变化，不再那么犀利，而变得温柔了许多，也不像以前那么急功近利，只为赚钱，不考虑其他。门店的业绩上升的同时，气氛也有了不一样的变化，佛系中有竞争，上进中又有人情味。
新老员工就这样在一次次的碰撞中达到了动态平衡。
2.不适应的老员工离职，适者生存，劳动力得到合理配置
当然，企业内部还有一些老员工是真正的老员工，在一个岗位待了多年，只为混那点微薄的工资。
当生猛的新员工无所顾忌地释放自己的活力时，这些老员工心慌了，但无奈长时间的安于现状让他们丧失了竞争的资本，求稳的风格无法适应新的工作作风，逐渐就被企业边缘化。
流沙之前所在的部门，有个老同事，已经在原岗位待了10年，做事温吞吞，不求有功，但求无过。后来部门换将，来了一位新领导，新领导做事讲究结果导向，一切都以业绩说话。这位慢热的老员工很长时间都无法适应新领导的工作风格，被领导调离了对他来说原本轻松安逸的环境，最后迫于压力自己离职了。
一个岗位待得太久，会形成惯性。当环境改变时，很多老员工船大难掉头，无法适应改变，最终不得不选择离开，另谋他处。
现任老板留下了最适合的员工，离职的员工又找到适合自己的工作单位。
人才流动，使得劳动力得到了合理配置。
02更深层原因：成本控制
新老交替是企业发展到一定阶段的必然，即使公司不主动放鲶鱼进来，迟早也会发生，只不过新员工的到来加快了这个进程而已。
再往深处想，公司愿意花高薪外部招聘的原因在于成本控制。
1.有些老员工薪不配位
涨薪有三种状态：
老板主动提出涨薪员工申请后经过评估同意涨薪员工申请后没有同意涨薪人人都想要第一种，可现实往往是第三种，而第三种恰恰就说明了员工目前的能力无法匹配更高的工资，至少在老板眼里是这样。
开篇的小A，除了领导所说的现在不属于公司调薪的时间之外，大概率领导对于小A要求涨薪的评估是：小A目前的能力还不到涨薪的地步。虽然这次项目取得成功，但这仅代表这个时间点小A的表现优异，不能说明小A整体能力达标。
作为老板，要考虑投入产出比，而产出要有持续性。
工资涨到，涨幅达40%，结果无法连续创造收入该有的价值，那企业干的就是赔本买卖。
如果工资，却能带来比月薪多出3倍的收益，并且可持续，那企业就赚了。
员工看的是收入的绝对值，老板看的是投入产出比以及产出的可持续性。只有投入能带来可持续的预期收益，老板才有动力为员工涨薪。
招聘新员工虽然也有高薪请低能的风险，但是好处在于新员工有试用期，降低了这种风险。
2.个例的成功会引起连锁反应
涨薪是对一个人能力可否匹配更高工资的综合评定，需要参考一定周期内的业绩表现，不是随时随地任何人都可以提出要求。
如果个例申请涨薪成功，极大可能会引发组织内部的效仿。
今天小A因为项目成功而要求涨薪40%，明天小B就会因为技术取得突破进展要求涨薪50%。
假设10人的团队全部要求涨薪，就算每人都只要求涨，那么成本就多出了0，更不要提人员更多、薪资更高的情况。
到时，成本将无法控制。
老板自然可以拒绝，只是拒绝一个人容易，拒绝一群人恐怕就难了，处理不好还会影响组织的安定团结，得不偿失。
所以，最好的办法就是将这种行为扼杀在萌芽状态。
现有员工薪资不变，以更高的薪资招聘新员工，成本可控，组织秩序也可控，老板何乐而不为呢？
03底层原因：外部招聘的市场化VS内部加薪的制度化
1.外部招聘的市场化
在招聘员工这件事上，企业当然希望花得钱越少越好，如果可以搞定绝对不可能花。
但是，外部招聘相当于和众多公司竞争劳动力，劳动力的价格在多方的博弈之下，达到新的高度。
今年春节期间的新冠疫情，让口罩需求量激增，使得和口罩生产相关的岗位，工资水涨船高。比如，口罩机调试师的薪资由原本的，高峰时期达到了0-0/天，即使这样，依然供不应求。
这是市场决定的，老板想要符合岗位需求的人才，就需要按照市场的定价支付报酬，否则劳动力就会被竞争对手抢走。
外部的人才争夺战中，市场这只看不见的手起决定作用。
2.企业内部的涨薪逻辑：依靠制度，有一定的流程
企业内部则不同，相对来说，不存在其他企业的直接竞争。
涨薪与否，涨多少、给谁涨完全企业说了算，涨薪制度便应运而生。。
处于高速发展的企业或者创业型公司，薪资体系相当灵活而多变，可以有高的涨幅，然而一般的传统中大型公司，其涨薪制度都有既定流程和固定频率，相对稳定。
一般企业每年会有一次普调涨薪，一般发生在年初。当然特殊情况除外：比如员工升职，项目奖励等，不受普涨时间的约束。
普涨的基本流程是：
公司会在上一年度制定加薪预算，分解至各部门，部门负责人根据额度，确定本部门涨薪计划。
比如甲部门领导接到通知，今年整个部门涨薪额度为块，不算领导本人，部门成员共4个人：a、b、c、d，假设工资都是元。
经过综合考虑，领导给出如下的涨薪方案：
a：涨（涨幅：5%）b：涨（涨幅：6%）c：涨（涨幅：5%）d：涨（涨幅：4%）但是如果给b的涨幅是10%，整体方案就随之变成：
a：涨（涨幅：4%）b：涨（涨幅：10%）c：涨（涨幅：4%）d：涨（涨幅：2%）可以看出，涨薪总额控制在部门整体额度内，领导只是对员工的涨幅进行重新分配而已，所以，是先确定涨薪额度，再计算出涨幅。
在确定员工的涨薪额度时，部门负责人通常会考虑如下因素：
员工在上一年度的KPI评分对部门的贡献当下的薪资水平领导的主观偏好分配的相对均衡其中最后一点分配的相对均衡，就是要尽可能地让差距不要太大，在一定范围内实现均衡，涨幅出现10%这样的情况都属于运气爆棚。
一般情况下，第一种更有可能成为最终的实施方案。
明白了涨薪的底层逻辑后，我们就不难发现，普通员工，即使你是老员工，也毫无理由要求公司在非升职，非普涨的情况下给自己加薪；即便在涨薪期间，要求涨薪额度等于或超过部门额度，那简直是滑天下之大稽。
如开篇中的案例，且不说涨幅40%领导不能答应，光是上涨金额可能就占用了部门的额度，而且是在非涨薪期间的个例申请，领导自然会找个借口搪塞过去，申请涨薪失败。就算小A业绩极为突出，公司会选择以额外奖励的方式：比如增加项目奖来表彰他单次工作的优异表现，而非挑战薪酬制度给小A涨薪。
所以，涨薪这件事绝不仅仅是你提出，由领导确定行和不行的过程，而是涉及到多方的利益博弈。
企业要考虑自己的整体薪酬预算、外部市场的人才抢夺、内部的利益平衡、投入产出比、人才创新的活力等。有人说：跳槽才是涨薪的王道，根本原因就在这里。
所以，在明白了这一整套逻辑之后，你还能抱怨企业吗？毕竟企业内部还是有很多人实现了晋升、涨薪，而被留在最后的你是不是该想想为什么单单自己被遗弃呢？