年任正非与另外5名伙伴共同创立华为，取意为“中华有为”，然后开始了一段伟大的征程。对于一个创始人来讲，规则的制定是非常重要的，因为没有规则不成方圆，也只有规则才能让企业走的更远更快，同时而不至于翻船。
那么对于任正非是如何定规则的呢？
任正非非常欣赏西门子全球副总裁高斯的一句话：我们西门子这么大的公司能够凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力资源管理。这句话对他有很大的启发，任正非在统帅华为的数十年里，做的事情大致可以分为三类：强化法制管理、打造经济体系、整顿人力资源体系。
1、强化法制管理
初创阶段从87年到97年，为了让公司拥有一个稳定的发展空间，任正非一再警示大家不得随意对外发表个人见解，以免泄露公司机密，或是酿成对华为不利的影响。哪怕已经离职的员工也不会轻易对别人透露华为的任何信息，在职员工接受媒体采访时也多是隐姓埋名。这种闭合管理，不但为华为在技术研发上进步提供了稳定的环境，也让华为的精神在这个封闭的空间内得以培养。任正非曾自豪的说：华为经历了10年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步融合，形成了闭合循环。因此它将会像江河水一样不断自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。97年任正非开始想把这10年来的总结和管理规则和文化以“具象”的方式呈现出来，这一年开始设计和拟定相关的管理法规，这就是《华为基本法》。在拟定基本法之前，任正非给众多的起草专家提出了一个明确的目的和愿望：我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，从企业从必然王国走向自由王国。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。之后基本法经历了反复的修订，以及IBM等国际公司的评估验证有效性，并逐步完善。
国际化的财务转型。早期的财务管理一直是华为的短板，制约着华为的发展，尤其是在国际市场上取得较大进展后，财务的问题更加凸显。缺乏财务核算的产品虽然质量优越，在市场竞标中屡屡夺魁，但由于忽略核算，在生产环节中很容易造成浪费，成本走高。华为开始聘请IBM进行财务转型，使得华为的财务模式实现了横跨各业务部门的“销售一体化”，呈现出比较集中的格局，然后不断进行优化，年以后华为的财务模式形成了以业务单元为分配标准，销售、产品和服务等各大部门完成结合在一起的事业部风格的组织体系和管理结构。
2、打造经济体系。这是一项长期的系统工程，企业的经济体系无非就是员工和领导的薪酬体系，在基本法中也规定了华为的价值创造来源，分别是劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。那么针对这个价值创造主体的分配体系就是华为的经济体系。任正非提出了“知识为上”的原则，就是以知识为根本，以知识的力量创造先进的技术和产品，并要以产品的更新换代来反哺知识。对此，任正非表明了自己无比坚定地态度：坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。这句话也写在了《华为基本法》中。
股权激励体系。反对平均股权制度，以“知本主义”为动力，鼓励员工通过自己的能力获取属于自己的股权。这也是以奋斗者为本的价值观的具体体现。这个激励不仅表现在对华为员工的努力上，而且国内各地的电信管理局也开始纷纷购买华为的股票，与华为建立起越来越紧密的合作关系；
3整顿人力资源体系注入鲶鱼效应
末位淘汰机制。让少数禀赋平平，业绩平平的员工倍感压力，相当于注入了鲶鱼效应，对于华为的整体发展和进步是利大于弊的。淘汰一小部分，成就的是一大部分乃至整体，这也反映了任正非的发展理念：通过5%的落后分子促进全体员工的努力前进，进而激活组织，激活个体。
导师制度。让劳动和知识合二为一，老员工会成为一个或几个新员工的导师，负责新员工的传帮带以及绩效考核，该制度有效推广了企业文化，提升了工作效率。
任资体系改革。年，与英国国家认资资格委员会咨询，建立了多级的职业发展的通道设计模式，通过级别晋升制度化解了竞争中框架空虚的问题。新员工只有在某个专业级别中取得了某种成就之后才能回去升级，而且每一名员工拥有至少两种升级通道。这样就让员工“万众一心奔仕途”的想法逐渐消失了，也显露出了公平与自由的原则。也是以奋斗者为本价值观的一种体现。
群众路线。从群众中来到群众中去，制定并开展“批评与自我批评”的民主生活会制度；号召全员积极融入集体，这也是一种反脆弱的设计或者鲶鱼效应的一种体系，从而激活组织激活个体。任正非说：我们一定要推行自我批判，不是为了批判而批判而是为了优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
从狼性到人性的转型
狼性的团队建设使得早期的华为获得了极大的成功，但是从年开始，到年华为相继有多名员工因压力过大加班过度而跳楼或者自缢，任正非自己的身体状况也是每况愈下，任正非开始意识到：狼性只是过程，人性才是企业所追求的结果。于是开始刻意的淡化狼的话题，并模仿罪己诏，在公司内部干物上进行自我批判，反思自己过分偏执于狼性文化，在文中他真诚和明确的表示，华为的企业文化要化刚为柔，将用人性化管理彻底取代狼性文化，并随后在基本法中改变了相关规定，尤其是全盘废除曾经引以为豪的加班文化。
《黄石公三略》中说：纯刚纯强，其国必亡。经营企业与治理国家一样，需要讲求“刚柔并济”。任正非通过自我批评与及时反省，最终没有让狼性文化继续主导华为，而是仍旧保留其中的精华，将精华与人性理念完美结合。
至此华为的规则制定也从87年到97年之间的闭合管理，可以说这10年是华为快速发展求规模的阶段，但是任正非已经意识到必须要正确处理好速度与管理之间的关系，如果没有精细化的管理，快速的扩张只会让企业变得摇摇欲坠，所以华为开始从闭合管理走向法规管理，然后借助国际一流企业IBM、HAYGROUP等的咨询进行管理体系的转型，从而获得流程效率的提升，规则也逐步更加的清晰和明确，使得华为从依赖技术、资金、人才的必然王国走向了依赖制度的自由王国。